文化（最重要）、教养方式、教育背景、生活环境、经济基础、人际关系

根据精神分析理论，人格的核心是一个人思想中的各种事件，这些事件是产生行为的动机。佛洛依德认为，人格的三个部分为本我、自我、超我。

人本主义理论从个人、意识经验、成长潜能整合的角度理解人格，其核心是强调自我实现的驱力。

枢纽特质、核心特质、次要特质

乐群性 聪慧性 稳定性 支配性 兴奋性 有恒性 敢为性 敏感性 怀疑性 幻想性 世故性 忧虑性 实验性 独立性 自律性 紧张性

艾克森通过把人在各维度分为外倾内倾、稳定不稳定两个维度划分出四个类型，抑郁质、胆汁质、粘液质、多血质

外向性、愉悦性、公正严谨性、神经质性、开放性

王登峰教授的理论，分为 外向性、人际关系、行事风格、智慧、情绪性、善良、处世态度。

智力是一般的心理能力，是个体从事心智活动的要素，包括言语能力、数学能力、推理能力、演绎能力、关系类比能力、记忆能力、空间认知能力、知觉能力等多方面能力。

皮尔斯曼：人的智力结构分为一般智力因素和特殊智力因素

瑟斯顿：七种原始能力，词语理解、词语使用流畅性、计数、空间知觉、记忆、知觉速度、推理

吉尔福特：三个维度，智力的操作方式、内容、产品

加德纳：八种智力，逻辑-数学、语言、自然主义、音乐、空间、身体运动、社交、自知

优秀领导者应具备的能力

领导者胜任特征

1、情绪是有机体的生理需要能否被满足相联系的体验，情感则是与人的社会需要相联系的复杂而高级的体验。 2、从产生顺序来看，情绪反应发生在先，情感体验发生在后。 3、从起因上讲，情绪往往由事物的表面现象引起，带有冲动型和爆发性，并伴有生理变化，而情感则与人对事物的深刻体验和认识联系在一起。

1、情绪是情感的外在表现，离开具体的情绪表现，人的情感就无从表达。 2、情绪的变化受到情感的制约

态度是个体对某一特定事物、观念、他人产生的由认知、情感、行为倾向组成的稳固的心理倾向。

认知

情感

行为倾向

专家资格

可靠与否

差距因素

恐惧因素

信息的呈现方式

人格

心情

介入程度

自身免疫

个体差异

对抗刻板印象

平等接触

创造消除偏见的环境

生理需要

安全需要

归属和爱的需要

尊重的需要

自我实现的需要

满意的反面是没有满意

不满意的反面是没有不满意

生存需要

关系需要

发展需要

成就需要

权力需要

亲和需要

动机=效价*期望*工具性

效价

期望

工具性

目标管理的要素

理由

条件

研究重点放在个体的人格特征与能否成为领导的关系上

交易型：强调人在组织中的位置及其合法性权威性，关注人物明晰度、工作标准与产出、关注员工顺从。 改变型：通过更高的理想和价值观激励员工，更多通过自己的领导风格影响员工和团队绩效。

具有自信并信任下属，对下属有较高期望，有理想化愿景，使用个性化风格的领导。

领导的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导，以确保下属目标与组织目标相互配合。

团队绩效的高低取决于领导者与情境因素是否搭配。

领导者对待同一团体内部的不同下属，往往根据其与自己关系的远近亲疏不同采取不同的态度。

数据聚焦在关心人和工作管理两个维度上。

员工取向和生产取向

关心人和关心任务

影响领导风格选择的重要因素是员工的成熟度，包括工作成熟度和心理成熟度。

过滤作用

选择性知觉

情绪因素

语言理解能力

利用反馈

精简语言

主动倾听

控制情绪

垂直沟通

横向沟通

链状沟通

轮状沟通

环行沟通

交错型沟通

Y型沟通

在任何一个团队内部，除了正式沟通网络，还存在非正式的沟通网络，其中最具有代表性的当属于小道消息。

产生情况

满足方面

减少负面影响的方法

西蒙

明茨伯格

理性决策模型

有限理性模型

社会模型

管理者在不同备选方案中进行选择的风格可以归纳到两个维度，即价值取向与模糊耐受性，根据两个维度确定四个类型。

指导型

分析型

概念型

行为型

优势

劣势

团体极化是指在团体决策中，人们往往会比个人决策时更倾向于冒险或保守，向某一个极端倾斜，从而背离最佳决策。

团体思维是指在团体中，就某一问题或事宜的提议发表意见时，有时会长时间处于集体沉默状态，没有人发表意见，而后人们又会一致通过。

头脑风暴法

德尔菲技术

具名团体技术

阶梯技术

整体性和多维性

工作满意度的稳定性

环境的影响

适度的工作挑战性

公平的待遇

良好的工作环境

和谐的同事关系和上下级关系

周边的群体氛围

员工个人与工作的匹配程度

员工的人格特征

将工作分解为许多因素，分别考察员工对各因素的满意程度，整体满意度是由员工对每一因素的满意度累加得到的。 因素包括：薪酬、工作条件、组织规定、同事、独立性、社会地位

考察员工的满意度需要将员工的工作与“理想工作”相比较，比较现实工作与理想工作的期望。

每个员工都有其典型的工作满意度水平，称为均衡水平。工作中的情景因素或某些事件可以暂时改变员工的满意度水平，但是满意度最终还会回到均衡水平。 管理者通过某些因素提高员工的满意度，要考虑这些因素是长期的还是短期的，以及经过多长时间回到均衡水平。

高的工作满意度会带来高绩效，高绩效也会提高员工的工作满意度，二者会相互影响。

表现形式

积极的组织支持、高层领导的领导行为、直接领导的支持、团队氛围

工作参与度、工作挑战性、工作控制感、个人与工作的匹配程度、待遇与福利、职业发展机会、工作环境等

人格特征、情绪特征

监控满意度和投入度

改善沟通

释放情感

确定培训需要

规划和监控新方案

确定目的

获得高层及员工支持

设计调查工具

实施调查

调查结果统计分析

调查结果反馈

制定改进计划并实施

组织结构设计分为新建企业设计和现有企业设计

组织设计分为静态设计和动态设计

组织结构定义

组织结构设计的主要参数

确定组织设计的基本方针和原则

进行职能分析和职能设计

设计组织结构的框架

联系方式设计

管理规范设计

人员配备和培训体系设计

运行制度设计

反馈和修正

决定因素

适用范围

主要特点

优点

缺点

适用范围

主要内容

优点

缺点

适用范围

事业部组织形式

团队组织形式

虚拟组织形式

无边界组织形式

创新与冒险的程度

注重细节的程度

结果导向的程度

人际导向的程度

团队导向的程度

进取心的程度

稳定性的程度

物质层

制度层

精神层

组织为适应内外环境的变化必须对其自身进行整理和修正，统称为组织变革。

以人员为中心

以结构为中心

以技术为中心

以系统为中心

确定问题

组织诊断

实行变革

变革效果评估

组织发展是有计划变革和干预措施的总和，他寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福感。

结构技术

人文技术

全面质量管理

团队建设

生产要素包括自然资源、人力资源、技术资源、信息资源等各种社会资源，从理论上讲，人力资源的概念应当包括劳动、企业家、知识三种生产要素。

企业的投入产出关系是一种与每位生产参与者的决策和行为无关的纯粹技术关系，在很多时候，企业内部并非是有效率的，而是存在某种难以定义的非效率因素，即X因素。

人力投入因素是对企业的生产效率影响极大的一种可变因 素，工作中人的动机取决于其动机。

工作中的人不是作为一个单独的人存在的，个人的理性程度 受到其本人或他人的影响。

企业与员工的合作对双方均有好处

人力资本投资理论促使人们从对劳动这种传统的生产要素的关注，转为对现代意义上的人力资源的重视。它使人们意识到，生产过程中的劳动者不是单纯被利用的生产要素，他们还是一种投资对象，即在劳动者身上所进行的教育培训、医疗保健等方面的投资不同，会导致生产力有很大不同。

早期人力资源主要集中于工会、劳工史、劳工立法、制度经济理论等方面。康芒斯《工业友善》第一次提出：员工是组织的一种价值极高的资源。

彼得德鲁克在《管理的实践》中第一提出：人力资源是企业雇佣的所有资源中最富有生产力、最具有多种才能，同时也是最丰富的的资源。

企业是一个资源集合体，企业所拥有或控制的资源影响企业的竞争优势和收益水平，而企业成长战略的实质就是在运用现有的资源与培育新的资源之间寻求平衡。企业资源基础理论标志着企业核心竞争力理论的兴起，它指出一个组织的竞争力并非来源于其所在的外部环境，而是来源于组织内部具有的区别于其他组织的异质性资源。 异质性资源必须具有四个特征：价值性、稀缺性、难以模仿性、难以替代性。 人力资源恰恰是比较容易具备以上四个特征的异质性资源。

一个国家、经济体或组织能够开发和利用的，用来提供产品和服务、创造价值、实现既定目标的，所有人的脑力和体力的总和。

既可以指人也可以指能力

包括宏观和微观两个层次

包括当前与未来两个层面

重点在于质量不在于数量

能动性

社会性

可开发性

时效性

人事管理萌芽阶段

科学管理阶段

人际关系运动阶段

传统人事管理成熟阶段

人力资源管理阶段

战略性人力资源管理阶段

计划经济体制下劳动人事管理阶段1949-1978

计划经济向市场经济转型中的劳动人事管理1978-1993

市场经济培育和发展期的人力资源管理1993-2007

规范和调整中的人力资源管理2008-至今

一个组织为了实现自己的战略或经营目标，围绕一整套员工管理理念而展开的吸引、开发、保留、激励员工的政策、制度、管理实践。

吸引-选

开发-育

激励-用

保留-留

帮助企业实现战略目标或者经营要求

有效利用组织中全体员工的技能

提高员工满意度和自我实现感

与员工和其他利益相关者进行沟通

帮助企业维护伦理道德及履行社会责任

以一种统筹兼顾个人、群体、组织、公众利益的方式进行变革管理

人力资源管理理念

人力资源管理政策

人力资源管理制度

人力资源管理实践



战略基础

组织结构设计与调整、 职位分析与职位设计

人力资源规划、招募与甄选

绩效管理

薪酬管理

培训与开发

员工关系管理

战略制定者

外部资源获取者

中层管理人员的导师和教练

组织的精神领袖和自我开发者

招募和甄选员工方面

培训与开发方面

员工的评价和报酬方面

激励和留住员工方面

战略性人力资源管理这一概念强调的核心理念是人力资源管理必须能够帮助组织实现战略目标以及赢得竞争优势。

两个方面的一致性

贯彻思想

人力资源管理人员职责

三个层次

基本模型

人力资源管理在战略管理过程中扮演的角色

战略规划的主要任务

人资管理在战略规划中的作用

人力资源管理与战略规划之间的联系

人资管理的任务

战略实现决定因素

战略地图

人力资源计分卡

数字仪表盘



确定组织战略规划

描绘组织价值链

设计战略地图

确定战略所需各项成果

确定组织需要的员工胜任素质及行为

明确需要实施的人资管理系统、政策、活动

制作人力资源计分卡

通过数字仪表盘进行监控

组织的发展战略或组织战略

组织的经营战略或竞争战略

成长战略及相应人资战略

稳定战略及相应人资战略

收缩战略及相应人资战略

创新战略及相应人资战略

成本领先战略及相应人资战略

客户中心战略及相应人资战略

组织未来对人资的需求

能够获得的供给及数量类型匹配度

需求与供给之间的比较结果

有助于组织战略目标实现

有助于人资管理系统的稳定性、有效性、一致性

有助于组织对人工成本进行控制

组织战略

产品和服务

技术

组织变革

经验判断法

德尔菲法

比率分析法

趋势预测法

回归分析法

外部劳动力市场整体影响

内部现有人力资源状况的了解

主观判断法

模型分析法

延长工作时间

招募与甄选

降低流失率

提高工作效率-技术、流程、培训

非核心业务外包

冻结雇佣

鼓励提前退休

缩短工作时间

临时性或永久性裁员

冗员培训做好储备或开发新项目

培训现有人员

退出现有员工并招聘新员工

将不符合要求的老员工替换到其他岗位

职位定义及特征

工作流

概念及其内涵

作用

基本原则

基本步骤

个人访谈

群体访谈

任职者上级访谈

职位描述

职位规范

招聘

甄选

培训

考核

目前，企业越来越重视将职位分析放在整个组织结构、工作流分析以及组织战略背景下进行。同时，企业也越来越多的认识到职位并不是稳定的，而是富于变化的。

效率型职位设计法

激励型职位设计法

人体工程学职位设计法

心理能力职位设计法

胜任素质也称为胜任特征、胜任力、胜任能力。其意义在于，人力资源管理涉及很多职能模块如招募与甄选、培训与开发、绩效管理、薪酬设计等，都会涉及对一个人的总体特征与当前或未来职位或工作角色之间的匹配性做出评价，如果不能建立起一套统一的评价标准，则很难确保各人力资源管理职能对人的特征制定出一致标准，结果会导致很多重复工作甚至制造混乱。 同时，达成一致的胜任素质标准，可以使组织加强胜任素质的培养导向，为员工职业生涯发展提供更为清晰的路径。

基于工作情境的胜任素质测验要求

特点

模型

组织内部胜任模型

跨组织胜任模型

基本内容

事件访谈法

综合评价法

高薪战略

培训战略

广泛搜寻战略

内部招募

外部招募

招募需求必须由具体的用人部门和组织招募的人力资源部门共同确定。

招募范围

招募规模

招募渠道

招募时间

招募预算

招募广告

电子招募

方式

作用和优势

存在问题

优势

公共服务机构

私营服务机构

审查求职申请表或求职简历

甄选测试与面试

背景核查与体检

雇用决定通知

合适的优秀员工是组织战略目标实现的根本保障

弥补甄选失误的直接成本和机会成本很高

甄选失误会对员工本人造成伤害

信度是指一种测试手段不收随机误差干扰的程度，他反映了一个人在反复接受同一种测试或等值形式的测试时，所得到的分数的一致性程度。

类型

注意事项

效度是指一种测试的有效性程度

内容效度

效标效度

构想效度

认知能力测试

运动和身体能力测试

人格测试中容易出现巴纳姆效应，即人们很容易相信一份笼统的、一般性的人分割描述就是对自己的准确判断。

方法

类型

类型

测试效标关联度和内容效度很高

针对特定职位设计的，普适性比较低

测试模式是非标准化的，开发成本高

优点

缺点

试题类型

可以考察的能力

优势

劣势

履历信息真实

履历信息全面

履历信息相关

面试是在特定的时间和特定的地点，发生在面试者和被面试者之间的面对面的谈话过程，其目的是通过分析被面试者的回答以及观察他们所作出的各种反应，考察被面试者是否具备先关职位的任职资格。

非结构化面试

结构化面试

半结构化面试

单独面试

系列面试

小组面试

集体面试

压力面试

电话面试

视频面试

安排好面试时间、场地、材料

认真阅读简历材料及岗位说明书

提前准备好相关问题

常见错误

关注重点

培训、开发的基本概念及培训类型的划分

高阶培训与学习型组织建设

有助于改善组织绩效，帮助组织赢得竞争优势

有助于塑造良好的组织文化

吸引、留住、激励员工的重要手段

培训管理不仅涉及培训活动实施过程中的各项管理活动，而且涉及与培训有关的前期、中期、后期的各项工作。

需求分析与培训计划制定

培训计划实施

培训成果转化

培训效果评估

组织分析

人员分析

任务分析

培训目的与培训目标

培训对象

培训的时间

实施培训的地点

培训者或培训师

培训的预算开支

讲授法

在岗培训法

商业游戏和案例分析法

角色扮演法

情景模拟法

视听技术法

远程学习法

拓展训练法

团队培训法

行动学习法

确保受训者有学习的动力和能力

为受训者提供优质的培训材料和多样化的培训方法

使受训者在培训过程中有练习机会

使受训者在学习中得到反馈和加强的机会

评价标准的四个层次

培训效果评估体系注意方面

事后评估方案

有对照组的事前事后评估方案

无对照组的事前事后评估方案

运用时间序列法的评估方案

内涵

意义

职业生涯是指一位员工从进入组织到退出组织之间的整个工作周期中所经历的一系列职位的合集。

是指以员工个人的职业能力发展和职业进步为核心的，有计划的、综合性的一系列学习活动。

构成要素

所谓评价实际上是指收集与被评价员工的行为、沟通风格和技能有关的信息，然后向员工本人提供反馈，它包括对员工的人格特点、行为、技能等所做的评价与反馈。

标杆法

360°反馈法

职位扩大化

职位轮换

工作调动、晋升和降职

临时派遣

导师指导计划

教练辅导计划

对组织而言

对员工而言

员工本人责任

直接上级责任

人资部门责任

自我评估

现实审查

目标设定

制定行动计划

主要目的

具体方式

基本原则

概念及其作用

高潜质员工的三个开发阶段

管理能力或领导能力开发计划

绩效既指员工实施和完成某项工作任务或工作计划的过程以及在这个过程中的行为表现，同时也指员工在实施计划或执行任务之后实际达成的结果或取得的成绩。 前者称为周边绩效，通过行为来进行评价；后者称为任务绩效，通过结果来进行评价。

组织绩效

员工个人绩效

概念

目的



绩效计划

绩效辅导

绩效评价

绩效反馈

良好绩效管理

不良绩效管理

适用情况

优点

适用情况

结果法与目标管理

评价结果的三大步骤

行为法与胜任素质模型

行为法中的主要评价方法

类型

优点

缺点

OKR与关键绩效指标的区别

财务指标与非财务指标的平衡

长期目标与短期目标的平衡

结果性指标与动因性指标的平衡

内部群体与外部群体的平衡

领先指标与之后指标的平衡

员工直接上级

员工同事

下级员工

员工本人

客户

360°反馈

相似性误差

对比误差

分布误差

晕轮误差和角误差

首因误差

前因误差

近因误差

负面误差

溢出误差

刻板印象误差

误差信息制定的政策措施，效果会打折扣

影响员工积极性、工作满意度

低效度绩效评价结果会使绩效改进失去正确方向

与绩效相关的薪酬政策产生的结果会受到很大影响

无意造成的误差

有意造成的误差

通过沟通计划解决评价者的动机问题

培训评价者避免误差产生

通过绩效评价申诉机制减少误差

意义

职能

主要活动

目的

程序

基本技巧

绩效分析与不良绩效的处理

通常情况下，将一位员工由于为某个组织工作而获得的所有的各种的，他认为有价值的东西称为报酬。 两种不同类型的划分，分别为经济性报酬和非经济性报酬；内在报酬和外在报酬 薪酬是指员工因为雇佣关系从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。

基本薪酬

可变薪酬

福利和服务

薪酬

福利

幸福感

赏识

发展

支持组织战略实现，改善组织经营绩效

塑造和强化组织文化

支持组织变革

帮助组织有效控制经营成本

薪酬的外部公平性或外部竞争性

薪酬的内部公平性或内部一致性

绩效报酬的公平性

绩效管理过程的公平性

薪酬体系决策

薪酬水平决策

薪酬结构决策

薪酬管理政策决策

职位薪酬体系是指现对职位本身的价值做出客观评价，然后根据这种评价的结果来赋予这一职位的员工与该职位的价值相当的薪酬的一种薪酬决策制度。

实现真正意义上的同工同酬

有利于按照职位系列进行薪酬管理

薪酬与晋升的联系提高了员工提升自我的动力

晋升无望的时候积极性受挫甚至出现消极怠工或离职的现象

职位和薪酬稳定性强，不利于组织对多变外部环境做出迅速反应

职位内容明确化、规范化、标准化

职位内容基本稳定

组织具有按照个人能力安排职位或工作岗位的机制

组织中存在较多的职位等级

组织的薪酬水平足够高

了解组织基本结构及职位在组织中的具体位置

收集与特定职位的性质有关的各种信息

整理信息并编写职位说明书

对典型职位完成其价值评价

根据职位相对价值高低进行排序

对职位本身的价值及其对组织贡献度的大小进行评价，然后根据评价及外部劳动力市场薪酬状况，确定应当为不同职位支付的薪酬水平高低，帮助企业确定不同职位在企业中的重要性程度的技术就是职位评价。



量化评价法

非量化评价法

挑选典型职位

确定职位评价方法

建立评价委员会

对职位评价人员进行培训

对职位进行评价

与员工交流

薪酬水平及其对组织的影响‘’

常见的市场薪酬水平定位选择

薪酬调查

基本薪酬变动范围

相邻薪酬等级之间的交叉与重叠关系

有明确的绩效目标，有利于将员工注意力集中在重要目标上

绩效薪酬为可变成本，减轻组织固定成本支出压力，有利于组织灵活调整

绩效的奖优罚劣有助于组织整体绩效水平的改善

标准可能不够准确和公平，绩效薪酬可能流于形式

导致员工或群体之间的竞争，这种竞争可能不利于组织整体利益

讨价还价可能会导致管理层与员工之间的矛盾

绩效是一种工作加速器，容易导致组织产生更为严苛的标准

绩效公式有时很复杂，导致员工难以理解

绩效加薪

一次性奖金

特殊绩效认可计划

内涵及其特点

股票所有权计划的类型和发展趋势

直接计件工资计划

标准工时计划

差额计件工资计划

利润分享计划

收益分享计划

成功分享计划

相关法律法规规定

劳动力市场竞争压力的推动

集体谈判的影响

吸引和保留员工的需要

享受优惠税收政策提高成本支出的有效性

享受税收方面优惠

集体购买产生规模经济效应

满足员工对稳定的偏好

满足员工的公平和归属需要

组织和员工对福利的认识存在一些混乱

福利成本居高不下

福利回报性较低

福利制度缺乏灵活性和针对性

弹性福利计划快速发展且日趋完善

组织开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式

法定社保

法定假期

住房公积金

企业年金

团体人寿保险计划

健康医疗保险计划

员工救援计划

咨询服务

教育援助计划

儿童看护帮助

老年人护理服务

饮食服务

健康服务

概念

特征

个别劳动关系

集体劳动关系

社会劳动关系

劳动者个体自发抗争

工人结社集体抗争

工会代表集体谈判

劳资合作

劳动基准方面

劳动合同方面

集体合同方面

劳动关系三方协调机制方面

就业歧视

未明确录用条件或资格

入职不规范

劳动合同签订

劳动合同变更

保密义务和竞业限制

加班

企业规章制度

社会保险事宜

劳动合同解除

劳动合同终止

及时办理离职手续

劳动保护制度是指在劳动过程中，为保护劳动者的生命安全和健康，国家、用人单位等主体制定颁布的一系列法律、法规、技术规范等的总称。

劳动者生命健康和安全是劳保制度的宗旨目的

劳保制度限定于劳动过程

劳保制度存在大量技术性、强制性法律规范

获得劳动安全卫生条件的权利

获得劳保用品的权利

获得法定休息时间的权利

定期接受健康检查的权利

依法获得特殊保护的权利

原因

预防

原因

解决

预防

职业倦怠又称为职业枯竭，体现为一种由工作引发的心理枯竭现象。

干预内容

干预方式

实际工资=货币工资/物价指数

工资水平与生产率的关系

工资水平与企业规模的关系

工资差别是指各类人员的工资在水平上的差异

不同职业在劳动强度和劳动条件方面的差别

不同职业引起的愉快和不愉快程度的差别

不同职业所需从业能力难易程度有差别

不同职业所具有的社会安全程度有差别

不同职业要求从业者承担的责任程度有差别

补偿工资差别

竞争性工资差别

垄断性工资差别

年龄和受教育程度

职业

工时和工作经验

让员工看到晋升后实际价值有多大

要看候选人晋升是因为实力和绩效还是因为运气

正在工作的人

虽然有工作但是因为某种原因暂时脱离工作状态的人

雇主或自雇佣人员，或者协助家庭经营企业或农场

为了取得报酬或利润，在调查周内从事了一小时以上劳动的人

由于学习、休假等原因在调查周内暂时处于未工作状态，但是有工作单位或场所



就业者

失业者

非劳动力

失业率=失业人口/劳动力人口=失业人口/（失业人口+就业人口）

新产品替代老产品对就业影响

资本替代劳动力对就业影响

国际贸易中产品需求变化对失业影响

其他生产要素价格及其生产率变化对失业影响

经济的发展取决于物力资本和人力资本两方面

国民收入1/5来自物力成本，4/5来自人力资本

提高人口质量是经济发展的关键

人类对未来的看法是乐观的，因为发展取决于人而非客观条件

成本

收益

成本和收益比较

成本收益分析的基本推论

国民收入水平提高和社会财富增长

降低失业率减少失业福利支出

预防犯罪

提高政策决策质量和决策效率

影响下一代健康和受教育状况

提升整体社会的道德水平和信用水平

高估偏差

低估偏差

选择性偏差

二者之间的区别在于，员工通过在职培训所学到的技能和经验，对于向他提供培训的雇主之外的其他组织是否同样有价值。

一般在职培训

特殊在职培训

成本

收益

一般培训的成本与收益安排

特殊培训的成本与收益安排

劳动者角度分析

企业角度分析

企业规模

企业所处地理位置

企业组织文化和领导风格

劳动者年龄

劳动者任职年限

劳动者婚姻和家庭状况

劳动者受教育程度

劳动者性别

社会态度和流动传统习惯

不同社会制度

迁移距离

宏观：劳动力市场是由各种各样的局部或单一劳动力市场构成的一个总的劳动力市场。 微观：劳动力市场实际上是特定类型的劳动力供求双方，以通过自由谈判达成劳动力使用权转让合约时，所存在的一种市场环境。

市场力量

机构力量

社会力量

全国性劳动力市场和地区性劳动力市场

优等劳动力市场和次等劳动力市场

外部劳动力市场和内部劳动力市场

特殊性（劳动力不能脱离劳动者单独存在）

多样性

不确定性

交易对象难以衡量性

交易的延续性

交易条件的复杂性

劳动力出售者地位的不利性

优化企业的晋升决策质量

使企业可以进行更多的在职培训投资

鼓励新老员工之间知识技能扩散

激发员工工作积极性，降低监督成本

充分获取特殊人力资本的价值

减少竞争冲击

获得公平对待

内部劳动力市场是相对的不是绝对的

不能将资历作为晋升的唯一依据

收入效应与替代效应

非劳动收入与个人偏好

个人劳动力供给曲线

市场劳动力供给曲线

劳动力供给弹性

市场工作时间

家庭生产时间

附加的劳动者效应（主要劳动者收入降低后家人也找工作）

灰心丧气的劳动者效应（收入水平降低后，原有工作人员退回家庭）

两种不同劳动力供给效应的共同作用结果

生命周期中的劳动力供给规律

女性劳动力参与率的变化

老年人劳动力参与率变化

劳动力需求的性质

劳动力需求曲线

规模效应

替代效应